长安2006：尹徐交接后的“处子赛季”

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长安2006：尹徐交接后的“处子赛季”

在他上任的第一年，长安丢掉了多年来引以为豪的“微车老大”位置，这是否是他的尴尬？ 　　在他上任的第一年，长安全年销售汽车70万辆左右，实现销售收入430亿元，同比增长40.5%；利润19.59亿元，同比增长199.1 %，这是否是他的成就？ 　　在他上任的第一年，人们提起长安时，仍然会首先想到尹家绪——这个一手缔造了今日长安庞大基业的重庆本土人，如今虽然兼任长安董事长，但基本不再干预日常管理——这是否会让他感到压力？ 　　在他上任的第一年，长安本部的第一款自主品牌轿车奔奔(奔奔新闻,奔奔说吧)亮相，微车起家的兵工企业终于干起了轿车业务，在尹家绪前7年的铺垫之下，他能把长安带向何方？ 　　他，就是2006年初接替尹家绪担任长安集团党委书记、总裁的徐留平，这个出生于1964年的博士，成为中国本土汽车集团中的又一位“少帅”。 　　2006年过去了，这是尹徐交接后，徐留平作为长安总裁征战汽车市场的“处子秀”，也基本上可算是一个完整的“赛季”，他的战绩如何？他有什么样的精彩表演？有什么样的遗憾？他是否用战绩为自己赢得威信与尊重？他对长安的未来有什么样的新规划？ 长安2006：尹徐交接后的“处子赛季” 　　题记： 　　尹家绪在长安留下了太深的烙印。 　　对于42岁的徐留平而言，接替尹家绪成为长安总裁，既意味着可以在一个很好很高的起点开始自己的事业，也意味着要承受外界自觉不自觉地经常把他与尹比较而带来的压力——这，很有点像当初上海通用丁磊接替陈虹。 　　陈虹当初升任上汽股份的总经理，尹家绪升任的是中国南方工业汽车股份有限公司总经理，两个人到了新的位置上之后，一个共同之处，就是一下淡出公众视线，很少在媒体前抛头露面了。——这是由他们的新位置、新任务决定的，操作自主品牌，操作公司海外上市，更多地需要幕后筹划，被打扰愈少愈好。这也从客观上为他们的继任者创造了一个比较宽松的氛围。 　　在连续两年拿下国内轿车销量冠军后，上海通用顺利从“陈虹时代”过渡到“丁磊时代”，那么，长安呢？ 　　坦白说，从长安尹徐交接后的2006年这首个“赛季”来看，长安的战绩还是不错的：自主轿车推出，长安福特的新合作、新产品不断，销售额突破430亿元，利润增长近200%，这都是极大的利好消息。比较大的遗憾是，把多年来的身份象征——“微车老大”的位置弄丢了，多少让徐有些尴尬。 　　2006年11月17日，搜狐汽车参与主办的汽车领袖峰会上，尹家绪对“微车老大易主”一事作了回答：“……不存在我走了，这个‘微车老大’就丢了，不是这样！这个微车的老大不是随着尹家绪这个名字走而走，也不是因为尹家绪这个名字在而在。” 　　12月27日在郑州，长安宣传部人员在私下交流时告诉搜狐汽车编辑，五菱微车份额超越长安，确实是因为它针对长安做了太多的工作。“五菱在培训销售人员讲解车型时，全部针对的是长安之星，每指出一个五菱之光的优点，必指出长安之星的一个缺点，而对其自己的缺点则比口不提。这种销售模式非常实用。” 　　作为应对，长安正在自己微车销售模式改进上下功夫，另外，CM9等新车型即将推出。用徐留平的话说，微车这个“本”长安绝不会丢。 　　尽管2006年长安集团的销量增长并不大，但难得的是销售收入、利润的迅猛增长。过去，尹家绪经常要被问的一个话题就是：“长安销量能排在前三位，为什么销售收入只能在200多亿元，如何解决这个问题？”看来，长安在产品品种结构调整上的努力，终于在2006年见到了成效，销售收入达到430亿元。 　　对于这样一个数字，尹和徐都应感到安慰。 　　140岁的长安，中国最古老的国有企业，它如何实现长治久安，这确实是一个深远的话题。尹徐交接的第一年2006，只是一个片段，我们等着看未来。 　　2006年12月27日，长安集团2007年营销大会在郑州召开。这是长安集团总裁易人之后的第一次营销大会，以前在长安“一肩挑三角”（董事长、总裁、党委书记）、目前仍兼任长安董事长的尹家绪没有出席，会议的主角是现长安集团总裁徐留平。 　　作为徐上任后长安的第一次营销大会，选择在中原城市郑州举行，暗合“逐鹿中原”、“得中原者得天下”之意。 　　2006年，长安集团在产品结构特别是微车结构调整中，实现了新的突破。全年销售汽车70万辆左右，保持了“十分天下有其一”的行业地位；实现销售收入430亿元，同比增长40.5%；利润19.59亿元，同比增长199.1 %；海外销售21725辆，同比增长43.3%。并启动了推进“盈利、成长、创新”三个能力提升，实现“市场、产品、成本、体系、文化”五大领先为主要内容的“长安T35事业领先计划”。 　　在总裁位置了历练了将近一年的徐留平，比上任之初多了沉稳与底气。就一年来长安的发展、波折、未来规划，徐与搜狐汽车进行了深入交流。 　　关于“长安微车为何丢了老大位置” 　　上任第一年就丢了长安多年来牢不可破的“微车老大”位置，这显然会被媒体关注。 果不其然，当徐面对记者时，首先抛过来的，就是这个尖锐的问题。 　　2006年，上汽通用五菱凭借五菱之光这一单一车型年销30万辆的凶狠发力，将长安从“微车之王”的宝座上拉了下来，五菱在微车市场份额达到将近40%，全年销量同比增长近40%。而长安微车的增长则为10%，低于整个微车市场25%的增长。 　　搜狐汽车：请问徐总一个问题，长安这么多年是微车老大，现在已经落到五菱的后面，原因是什么？您今天能不能客观说一下？ 　　徐留平：长安和五菱有可比性，也没有可比性。我认为，长安有我们自己的走向和目标，追求在中国汽车业当中有一个自己的位置。在产品领域，我们有一个口号“以微为本，以轿为主”，微车是我们重要的基石，这方面我们确实要抓好。正像我此前所讲的，长安是从微车起家的，不可能把微车这个很好的基础放弃。 　　同时，我想微车绝不是长安的全部，我们还有轿车。一个汽车公司要想做成有身份有地位的公司，在轿车领域必须有所作为，否则你只能是一个专业的汽车公司，不可能做一个中国性的、全球性的汽车公司，因此长安在轿车方面一直也是孜孜以求。 　　长安有一些数据不便于能够彻底透露给大家，因为长安是一个上市公司，我就打一个比方，我们今年在研发方面的投入有几个亿，具体数字不便公开，其中百分之七八十投在轿车领域。实际上从一个研发的投入就可以看到长安追求的目标，通过研发投入我们看到资金、人力、产能方面也是朝着我们的目标前进。 　　概括起来讲，长安和五菱没有可比性，在微车专业领域当中没有可比性。做企业总是在一个起伏的过程当中成长，尤其在未来充满竞争的中国汽车市场，一个企业追求的目标，长安在事业计划里面描述有三大能力，第一个是很好的盈利能力，第二个是做大的能力，第三个是创新的能力。在汽车领域当中我们也是这么一个思想，同时我们在微车轿车还有其它产品方面，我们在产品规划里面都有，我们的商务车领域当中也有很强很大的动作，这样才能保证长安在未来竞争当中的位置。 　　在2006年中国汽车企业排行榜当中，长安排在第四位也好，或者第五位也好，有一点我们看得很清楚，就是微车原来占60%，现在占50%。如果我们过度依赖于一种产品，我们的企业就有一定的脆弱性。长安在不同的产品领域当中都有相应的位置，才能构成长安在整体汽车工业当中的位置。 　　这是对长安总体的理解，这么一个理解并不是表明长安在微车领域当中没有作为或者说不想作为，我们肯定要有一个很好的作为。这个作为是通过很好的结构调整实现，这个调整包括产品结构，包括我们的营销体系，包括我们的布局来实现，而不是追求一时间的结果。 　　搜狐汽车：您刚才说到微车在整个长安份额里面占到60%，在您心目中最佳的黄金比例是多少？微车未来会占到的比例是多少？ 　　徐留平：长安产品的品种结构过于倚重微车，因为基数太大，一调整就会在市场当中显现出来。这种结构是脆弱的，因此我们在整个产品体系方面，未来肯定是要做调整的。 　　未来产品调整会围绕“以微为本，以轿为主，发展商用”这12个字展开在未来产品的体系围绕这12个字展开。至于说我心目当中微车理想的百分比，我想很难讲什么比例是最理想的，因为随着整个产品体系的铺开，长安在不同的时间段里会有不同的产品组合。因此在不同的时间段当中，微车所占的比例有不同的理想化比例。 　　从另外一个角度来说，2006年长安在销售收入增长方面达到了45%的水平，比起行业水平，我们差不多要高20个百分点，充分表明我们前期的品种结构战略调整在发挥作用。前期我们感觉到微车的比例太重了，必须改变，现在长安的销量增长幅度不大，但销售收入增长幅度很大，利润增长速度也在增加，表明我们的产品结构在向既定的目标调整。 　　关于长安自主轿车战略 　　搜狐汽车：您说微车是长安的基础，但现在长安有了自主轿车品牌，奔奔是一款微型轿车，今后轿车新产品的推出是不是保持往上走的策略？ 　　徐留平：开发一个轿车，在汽车技术领域长安已经具备了条件，我们非常有把握有自信。 开发出消费者所喜欢的成功的产品，这是每个汽车公司面临真正的难题。什么叫成功？第一首先是建立自己的品牌。我们必须在品牌当中建立起一种和消费者之间良好的沟通，一个良好的共识。 　　当然，不同档次，不同层次的市场，品牌对产品的影响是不一样的，中国老百姓常说一句话，“坐奔驰，开宝马”，这是根深蒂固的，把品牌的理念、产品的价值和老百姓所认知的印象紧密联系在一起。我们长安在未来自主品牌建设过程当中，品牌会放在非常重要的位置。实际上我说能不能形成这么一个概念，叫做“开奔奔，坐长安”，能不能有这个理念在中国消费者观念当中形成，这才是一个很关键的问题。 　　汽车首先是一个文化的表达，是“时尚业和大宗制造业的结合”。时尚业首先是做品牌，比如这个品牌是LV，就能卖几万块钱，那个品牌才1000块钱，老百姓说差别怎么这么大呢？就是品牌。汽车首先是一个时尚业的特点，品牌要做好，长安今后这方面有很大的工作要做。另外一个工作，就是产品要做好，产品除了时尚的因素以外，你的成本、性价比很重要。 　　从长安的产品未来的布局来看，我们会形成产品众多的组合，来构成不同的的产品群，追求不同的目标：可能一部分产品主要追求市场占有率，另一些产品主要追求品牌树立，同时另外一些产品可能还有一些其它的追求目标。我想通过这一系列的产品组合，来实现我们长安在汽车业的总体理想。 　　搜狐汽车：是不是长安以后将像通用那样，高、中、低都有品牌，还是像丰田那样全部在丰田品牌框架之下？ 　　徐留平：从我们当前形成的格局可以看到，长安这个品牌下已经构成两个品牌的序列，一部分是微车，一部分是轿车。我们现在新推出的轿车产品，这么一个品牌我们下面可能还有一系列的子产品品牌，有若干个产品。 　　至于你刚才说到长安是走通用的道路或者是丰田的道路，我想我们可能跟丰田和通用都有所不一样。通用这么多的品牌是由历史过程形成的，调整品牌就是调整人的理念，这是很难的。 　　搜狐汽车：长安是做微型车起家的，已经开始做自主轿车了，长安在轿车领域的市场反应的能力和推广速度相对缓一些。目前中国的汽车市场应该说已经是“节奏之战”，虽然说距离可以超越，但是时间不能压缩。我们希望长安能够在轿车领域能够有一些更快的表现，给人更快的惊奇。 　　徐留平：我的心情跟你一样，长安通过这么多年基础的构建，应该在轿车市场当中有更快的速度、更多的产品亮相，这也是尹总原来在长安一直追求的目标。 　　各个公司的行事风格不一样，长安是从一个国防兵工企业转变过来的，所以在产品尤其是轿车产品当中，在过去一直在做一系列的基础工作，这会为我们今年或者明年一系列轿车产品打下一个很好的基础。 　　每个公司的战略会有不同，有的公司以产品多而见长，比如有人讲“多生孩子打群架”。具体到长安的总体战略来说，我们需要有一系列的产品来打仗，但是我们要推出更多精品，推出更多能够对市场产生影响的产品。 　　实际上奔奔这个产品已经基本上达到了我们预期的目标，12月1到15日，奔奔的市场占有率在微型轿车的细分领域里，已经排在第三名，一上市就达到这样的目标也是非常不错的。整个订单超过1万多辆。今天上午我去看河南郑州的奔奔销售店，他们感到资源不够，是不是把产品运多一点，年底来说运力是一个大问题，每个公司都有这个问题。 　　因此我相信在未来长安的自主轿车当中，随着四大平台的建立，后面会根据整个市场需求，推出不同的产品，这是一个大的方向求。如何来缩短我们产品推出的周期，确实是我们追求的目标，我以后还会在长安汽车工程研究院进行一系列的安排，来提升整个产品开发的速度。实际上现在我们开发的速度比起过去来，已经压缩了差不多30%，也就是说我们开发产品的时间差不多提前了六个月。 　　搜狐汽车：今年长安集团发布了自主品牌轿车的最新标志，这个标志给人的印象并不是那么深刻，包括今天也没有出现这个标志。请问这个标志和长安的传统标志，相互之间要怎么区分，怎么应用？ 　　徐留平：说到长安自主品牌轿车LOGO方面，应该说，我们也是经过慎重考虑的结果。现在长安轿车的品牌给人的印象不是那么深，你说的很对，我们也是这么体会的。 　　为什么我说要打造长安的品牌？当然这包括公司品牌，以及产品品牌，还有下面子产品的一系列品牌，这是未来我们在汽车发展过程当中一个非常重要的任务。前面我说希望能够形成“开奔奔、坐长安”这么一个理念，一看见元宝形的，一看见盾形的图案，就能够把一系列很好的、愉快的价值理念联想起来，这个就是我们长安的追求。树立品牌是一个长期持续的过程。 　　搜狐汽车：2006年成立的长安轿车销售公司在下半年都完成了哪些工作？在2007年轿车销售公司这块有什么样的计划和打算？ 　　徐留平：轿车销售公司成立以后，应该说我们做的工作还是非常多的，从长安自主品牌的轿车，整个渠道的建设，一系列制度、规范、流程，尽管有原来微车的基础，但是应该说诸事基本还是从零开始的。 　　目前，我们在长安奔奔总体的策划、经销商的管理，还有营销理念的实施方面，应该说比我们所预想的还要好，说明我们在一系列战略问题的判断和执行过程当中是不错的。 　　搜狐汽车：目前长安在重庆和江铃都有基地，今后在自主品牌产品方面，两边如何协调？ 　　徐留平：江铃控股是长安和江铃战略合作的产物，现在我们已经能看到的产品是CV9陆风风尚，另外CV7也在准备当中。 　　至于说未来江铃的产品，我们正在做整体规划，但是我想就大的产品战略来说，会在一个产品的平台上和技术的平台上延伸出不同的产品，这也是全球公司统一的做法。福特、马自达和沃尔沃S40，这一系列产品都在一个平台上做，这是成本最低、速度最快的一种做法。长安未来也是以这么一个总体的思路来做。 　　关于长安福特、长安铃木 　　搜狐汽车：长安福特2006年动作很大，推出福克斯、M3、S40等一系列产品，增长也很快，但与竞争对手相比，长安福特的差距还是非常明显的，我们的问题出在哪里？为什么会出现这样的问题？ 　　徐留平：长安福特2006年的增长速度非常快，达到90%多，但是长安福特在整个长安集团业务中的比重还是太小，或者说它即使再增长100%，还是小。 长安福特、长安铃木两个公司加起来，也比不上某一个合资公司，所以我们在2007年对长安福特又提出更高的要求，要求其在轿车合资企业领域当中必须上一个更大的台阶。 　　只有这样，未来在长安集团内部，微车板块，自主品牌轿车板块，商务车板块，还有合资企业板块，就能够构成一个比较和谐与合理的比例。 　　搜狐汽车：在长安的合资品牌这块，我们感觉长安福特和长安铃木这两个公司发展并不是非常平衡，不知道这种说法对不对？接下来，长安针对这两块如何运营？ 　　徐留平：长安福特马自达旗下品牌比较多，我们的合作伙伴有福特、马自达、沃尔沃等等，这是一系列的品牌。长安福特马自达公司的成长速度，比起长安铃木要快，主要因为它本身的品牌也多，产品也多，这是第一个方面。 　　第二个方面，中国汽车市场当中，合资的品牌和自主的品牌都有它不同的消费者群体。既然有不同的消费者群体，我们就要坚定地两条腿走路，一方面做好微车，包括自主轿车，另外把我们合资品牌那一块做好。既然那么多消费者的需求，我们没有道理不把合资品牌做好！ 　　在合资公司方面，我们加强了和一系列合作伙伴——福特、马自达、铃木、沃尔沃的合作，应该说我们这方面的合作确实非常不错，同时我们也加强了对于合资企业的一系列掌控，使得我们整个长安发展的战略能够有所体现。 　　搜狐汽车：长安铃木的天语(天语新闻,天语说吧)12月28日上市，会对市场有什么样的影响？对于长安铃木公司来说，天语这款车的意义在什么地方？ 　　徐留平：天语这个产品是一个非常不错的产品，无论是它的造型，无论是它的动力，无论是它的质量。当然，在4.5米长轿车这个细分市场中，竞争也是非常激烈的。 　　我们对于长安铃木天语寄托着一个非常大的希望。大家也看到，长安铃木目前产品主要是奥拓、羚羊和雨燕，羚羊这个产品推出时间比较长，尽管它在不断改进，针对消费者做了一系列形象方面的重新设计，但是新的产品对于长安铃木来说无疑是非常重要的，可以说，天语这个新产品，对于未来的长安铃木来说，承担着非常大的任务。 　　另外一个方面，天语对长安铃木公司总体品牌的梳理，也有非常重要的作用。原来一提到长安铃木，大家想到的就是奥拓，因此长安铃木要做一个中级轿车，这方面的挑战不小。所以说天语这个产品寄托的希望不少，我们预期能够有一个很好的市场表现。 　　实际上，目前天语在全国市场的预订情况非常不错，反映出消费者对长安铃木公司品牌和产品的认知度在提高。 　　搜狐汽车：我们知道现在马自达3开始复产了，但直到现在，对于当初马3为何停产，也没有一个正式的说法，您是长安的最高层，您应该知道答案。 　　徐留平：我想今后我们会通过一个正式的渠道来说明这件事。不过，我觉得探究原因并不要紧，现在消费者能够买到马3，才是最重要的；同时，作为制造者和销售者，我们把这个产品卖好，让消费者接受，才是最重要的。 　　关于“T35事业领先计划” 　　搜狐汽车：现在中国汽车行业有一些企业存在成本过高的问题，但现在长安的“T35事业领先计划”把盈利能力放在最前面，请问目前长安在中国本土汽车企业里面盈利能力处于什么样的地位？长安在接下来的哪些方面能够找出提升盈利能力的空间？ 　　徐留平：我们之所以把盈利能力放在第一位，是我们非常大的一个战略考虑，我们要在公司上下形成一个共识，把追求盈利打造成公司的一种文化。 　　做企业都会有强烈的扩张冲动、投资冲动，这种冲动无疑有时是正确的，但也会经常导致企业文化不以追求盈利和价值创造为目标，或者说企业的整个业务链不是以价值最大化、成本最小化来实现的。这种企业理念一旦遇到市场紧锁的时候，就会让一系列的问题全部充分曝露，那时候要想再来调整你的文化理念，就难了。为什么说我们要把盈利放在第一位？就是想表明我们要追求这样的企业文化，公司各个领域、每个岗位、每个员工，都必须把创造价值、降低成本作为重要的工作来做。 　　至于说我们目前的盈利状况，长安是一个上市公司，有一些数据披露需要先公告才能透露，但是可以明确告诉大家，我们今年在盈利能力方面肯定是非常不错的，销售利润率方面和行业平均水平比，肯定是领先的。无论从集团层面还是包括零部件等具体业务，都创造了历史新高。当然，这不是说仅仅靠今年我们提出的一个盈利计划就能实现的，也是我们多年积累的结果。 　　长安在汽车领域当中，是从一个非常小的一点逐步成长起来，我们非常珍惜这个机会。如果我们没有强烈的盈利能力，就没有发展后劲，我们没有更多的外部的资金来支撑，就必须要通过自我积累、自我发展。总结前三年，我们总体的资产增长了一倍，销售收入增长了一倍多，盈利能力比以前也在增强。 　　至于说到我们如何提升盈利能力，我们公司内部有一系列的做法，大体上来说，一个做加法，一个做减法。“加法”就是把所有的资源效应发挥到极至，我们每季度有一个资源方面的会议，充分发挥资源方面的优势；“减法”就是尽力把成本降低。我们的“T35事业计划”里面，有一个计划叫做“10、15”，就是把微车成本再降10%，轿车再降15%。这些削减成本的效果，在07年、08年都会显现出来，同时还将控制一系列的运营费用，大幅降低各个板块、各个单位的预算，只有这样才能真正把钱花在刀刃上。做企业无非就是这两条：把收入做多一点，把成本降低一点。 　　搜狐汽车：一直以来，长安对零部件配套这块很重视，零部件也是自主开发很重要的一项工作，长安在产品的外形开发上很具有优势，在零配件的配套方面是如何规划的？零部件自主开发如何直接体现在整车产品上面？ 　　徐留平：产品的外型设计和开发，以及工程化开发，对每个汽车公司，包括全球大公司，如通用、丰田、福特，都是一个非常大的挑战。你会看到通用最近所做的一系列事情，除了人以外，都是围绕着产品展开，长安也不例外。尤其在轿车领域当中，我们现在如果说我们今天决定开发一款产品的话，就是针对三年以后的市场，也就是说我们现在开发的是07、08、09年年底的产品，我们要在长达三到四年的时间之内要预见到未来，这实际上是一个挑战。 　　除了我刚才所讲的时尚元素的挑战之外，预见到3年之后我们的消费者需要什么样的汽车，这个本身也是一个挑战。另外，如何把三年的周期尽可能压缩，这也是全球的一个难题。长安在这方面可谓孜孜以求，如果能把这个周期压缩一个季度的话，实际上就能够使我们对未来预测的风险大大下降。 　　零部件方面具备开发的能力，这是一个很重要的课题，如果每一个零部件，比如我们的仪表板、自动器或者转向，如果像原来那样引进技术，再搞零部件国产化的话，这个时间无疑会拖得很长。如果这个产品本来应该是两年半之内推出，你实际上用了三年推出的话，很可能就把市场错过去了。因此在这个过程当中，长安对于零部件配套体系，尤其在轿车配套体系正在优化，进一步提升，紧密围绕着它的开发能力来展开。因为如果没有很强的零部件开发能力，就会影响整车的进度，对于整车的推出是非常致命的。 　　关于海外战略、主辅剥离 　　搜狐汽车：2006年长安集团的出口在2.2万辆左右，听您说长安已经与战略合作伙伴福特把合作的目光已经投向海外，争取到2010年，使长安汽车海外销量突破20万辆，销售收入达到公司总销售收入的15%以上，长远目标达到30%～50%，这个规划相当惊人，但如何来实现呢？ 　　徐留平：说到我们的海外战略，总体思想是在重点海外区域当中重点发力，具体方式上面，采取贸易、KD组装、当地建厂的方式相结合，根据不同区域、不同市场的具体需求来决定采用什么出口方式。 　　搜狐汽车：那么重点市场在哪儿？ 　　徐留平：很多，东南亚包括在非洲，包括在俄罗斯的一块，我们都有很大的动作。 　　搜狐汽车：您刚才提到未来出口20万辆，占整个销量的15%，如果按此计算，2010年长安集团的总销量在130—140万辆之间，是这样么？ 　　徐留平：这是你说的，我们是估计的。 　　搜狐汽车：长安集团还有很多和汽车无关的产业或者说部门，比如房地产投资，听说现在长安正准备剥离这些，这个事情进展得怎么样？ 　　徐留平：长安旗下有一系列的产业，这项工作实际上我们已经分开了，自从长安汽车股份公司上市以后，长安集团的业务和股份公司的业务已经基本分离，在部门层次方面公司领导也解决了这个问题。这一系列业务的发展都有不同的渠道，作为我来说管的业务多一点，可能会对长安方面有一系列的挑战，但是长安主要的业务还是非常清晰的。

一点星

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