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一款车拉动老国企管理流程变革
――访长安汽车工程研究院副院长、志翔设计总监周亚
“企业开发一款新车型,绝对不只是一个研发部门的事情,而是涉及企业上上下下、方方面面。换言之,车型开发不仅反映一家企业的研发实力,更考验其综合管理水平。这是我参与志翔这款车开发工作最深切的体会。”重庆长安汽车股份有限公司汽车工程研究院副院长、C/CD级车中心主任周亚的话有些出乎记者意料,但又在情理之中。
2006年6月,周亚被委任为志翔车型设计总监。不过,早在2005年3月,志翔就完成了产品模型设计。
长安以微车起家,但做轿车一直是长安人的梦想。2000年,长安就开发了一款1.3L~1.6L排量的轿车,也就是现在的风华。2004年,在1.3L排量以下,长安开发了奔奔。从市场分析数据看,1.3L排量以下的轿车在整个乘用车中的市场份额仅为10%,而1.6L~2.0L排量车型在乘用车市场中的占比达到40%。尽管竞争对手很多,但根据企业发展长期规划,长安要在轿车上获得更大发展,必须进入这一黄金排量区间。于是,志翔应运而生。志翔2.0L已经在今年的北京车展期间上市,1.6L、1.8L和两厢车型还在研发当中。
在统筹管理志翔的开发过程中,周亚在三个方面印象很深刻。
其一,志翔的开发基本以正向设计为主,是在坚持以我为主、自主开发基础上集合全球资源开发的一款车。现在,国内不少车型是在逆向设计基础上开发的,这样做,省事省钱省时间,但其弊病也非常明显的,由于模仿痕迹过重,常常被人指责抄袭,而企业自身研发能力并没有在车型开发中增进多少。
长安在研发志翔这款车时,找了很多合作伙伴,例如造型、发动机开发上与意大利、德国的设计公司合作。但是,长安研发人员始终发挥主导作用,大的主意都是长安人自己拿的。由于采用正向开发,而不是模仿,开发团队组织了大量试验,经过了很长一段时间的痛苦摸索,也尝到了很多次失败的痛苦。“虽然过程艰辛,但我们坚持下来了。现在看,选择自主开发、正向设计的路子是正确的。模仿只能学到毛皮,而通过自主开发,不仅培养了研发队伍,也掌握了技术。”周亚说。
其二,贯彻以用户需求为导向的理念。志翔的目标客户群主要是年轻的白领一族。这部分消费群体喜欢什么造型、内饰,需要什么样的车型,必须在车型研发之前就考虑清楚,并在车型设计中加以融会贯通。周亚告诉记者,从目前客户的反馈来看,长安在开发志翔这款车时,对目标消费者心理的把握还是比较到位的。根据年轻白领的消费需求,志翔主打运动、时尚风格,这在车辆造型和内饰上表现得非常突出,也受到目标客户的欢迎。
其三,通过车型的开发,加快了企业管理流程再造和管理能力的提升。这也是令周亚感到最为自豪的一点。周亚说:“自主开发还有很长的路要走,我们与国外的差距关键不在技术上,而在管理上。搞自主开发,必须提升管理水平,才能发挥最大优势。”
在志翔的开发中,周亚等人借鉴了福特的开发流程。设计本身的管理基本规范了,但在实际工作中,周亚等人遇到了很多困难。很快,周亚发现,要解决问题不能只靠研发部门,公司层面的严格管理,以及采购、生产等部门的配合同样至关重要。很多问题,如果在管理流程上进行调整,让其他部门在开发初期就介入进来,可以提前避免很多问题的发生。
随后,长安及时在管理流程上做出调整,要求采购、生产和销售部门提前介入到研发工作中去,所有人都要参与产品开发。各个部门及时收集市场信息,反馈给研发部门,研发部门迅速做出反应。管理更加科学,车型开发周期缩短,成本也降低了,问题和抱怨声也少了。周亚说,这得益于志翔是一款自主开发的车型。如果是合资企业,从国外引进的车型,根本不可能这样做。
现在,由董事长徐留平带头,长安汽车公司所有高层、汽车研究院所有正副院长都乘坐志翔车。这些公司领导在实际使用中发现了很多问题,也给周亚等人提了很多合理建议,对车型的改进起到了很好的帮助。
长安是老国企,虽然多年来一直坚持改革,但在管理上还是需要突破和革新。志翔的诞生,不仅填补了长安在1.6L~2.0L排量区间的空白,丰富了产品线,也带动了长安管理方法的提升和改进,使管理流程更加合理和科学。(中国汽车报) |
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