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车间（图片来源：《IT经理世界》）
从2001 年起，长安展开了从微型车向轿车的升级之路，这条路同时也是长安不断提高自主开发轿车能力的过程。
从意大利都灵机场开车45分钟，就到了蒙开利尔（Moncalieri）小镇。长安汽车欧洲设计中心就建在这个小镇的一幢2 层高的楼里。在它的不远处，就是VERCARMODEL 汽车模型公司、IDEA汽车设计公司和菲亚特的整车仓库……
总部位于都灵市的菲亚特汽车公司，经过108 年的发展 ，不仅在都灵及周边矗立起一座座菲亚特工厂、仓库及其他的产业链配套设施，而且还在这里培育了数量众多、种类不同的汽车设计公司。由于菲亚特倾向于把汽车设计划分成不同模块外包给不同的设计公司，而且菲亚特常常要求设计公司像零配件供应商一样把工作机构建在它的周围，于是，经年下来，面向汽车设计不同环节的公司就在它的左右繁衍开来。凭借着意大利人对艺术的天生领悟，这里设计出来的车型逐渐被全球推崇，而这里也因此演变成欧洲甚至是世界的汽车造型之都，吸引来了全球几乎所有造车企业。为了充分利用和吸纳这里的设计资源，福特、通用等全球大公司在这里设立了相关研发分支机构。同样，上个世纪80年代后，当中国企业开始造车时，这里也陆续出现了华晨、哈飞、长安、奇瑞、江淮等企业的身影。
用“外脑”
长安汽车已在
这里投入了1 亿欧元，成为长安汽车研发体系的海外枢纽。“这里最早的定位是长安欧洲项目的协调者、新技术的跟踪者、寻求海外研发（包括人才）资源的前沿阵地。而现在，这里正承担着长安汽车的造型角色，与长安重庆研发总部、长安上海研发分院一起，形成了资源互补的闭环三角。”长安汽车股份有限公司驻意大利代表处首席代表余成龙，对长安的这个欧洲设计中心给出了这样的诠释。
国内企业的惯常做法都是找到“外脑”所在地，利用对方的场地、人力等设计资源与对方进行项目合作。长安为什么要如此大动干戈地建立自己的独立公司呢？“为了在开发过程中尽可能快地获得知识并培养人才，为了能使自己做越来越多的开发”，长安汽车（集团）有限责任公司董事长尹家绪认为，在外方提供的办公室里，很难达到这样的目的。于是，2003 年8 月23 日，长安在当地注册了独立法人，建立了属于自己的空间——欧洲设计中心。有了法人资格的长安，可以在当地招募人才，由此也能够把一个大项目拆分成几个小项目，把自己能做的留下来，不会的包出去。而长安因此逐渐变成了具有控制能力的设计项目整包商。
具有140 多年军工产品生产历史的长安人，曾经体验过仿制实现不了超越的尴尬，也经历过跟随人家而被对方断货制裁的苦楚。因此，他们早已获得了刻骨铭心的教训，“要把技术和控制攥在手里”。而在做轿车时，他们也习惯地秉承了这一风格。
尽管在微型车领域的市场份额已经数一数二，但做轿车一直是长安的期望。正如长安汽车（集团）有限责任公司总裁徐留平所说，“从持续盈利能力的角度出发，从做百年长安的角度出发，长安也要开发轿车。”因此，尽管先后拥有了长安铃木、长安福特两个轿车合资企业，但不愿意依赖他人的长安，从2001 年起，展开了从微型车向轿车的升级之路。像国内其他自主造车企业一样，由于缺乏造轿车的能力，走出去借用外部资源，也成为长安最初的手段。不过，它们走出去的目的是为了最终走回来，“用自己的平台凭借自己的能力开发轿车”。而在这5 年的升级之旅中，长安的CM8、CV9（陆风风尚）已先后上市。而长安基于轿车平台的紧凑型乘用车CV6 和经济型轿车CV7也将在2006 年陆续登场。与此同时，它们基于CV6、CV7、CV9、CV11、CV8的开发平台也逐渐形成。
主动合作
“第一，培养人；第二，建造一套流程和设计规范；第三，获得产品。而且，从长远来考虑，前面两条更为重要”。2001 年11 月，在长安第一个自主开发项目CM8启动动员会上，主管研发的长安汽车（集团）有限责任公司副总裁朱华荣提出了长安对外合作的这一主动策略。
选择自主开发第一个产品时，由于此前没有做轿车的经验，长安还是保守地选择了在已有微型车平台上开发具有轿车造型和配置的CM8。尽管在这个拥有产权的项目上，长安的参与程度只有20％，然而，凭借这初次的经历，在2002年开始的第二个CV9 项目中，长安的参与程度以及说话底气明显增强。
长安汽车集团公司总裁徐留平：无论以持续赢利能力的角度，还是从百年长安的角度，长安都一定要造轿车 （图片来源：《IT经理世界》）
在CV9 项目后期，由于已经经历了CM8 的开发，长安人对开发的过程、对项目管理、对专业技术都有了感性认识，因此，他们已经不再是那个被动地等着看结果的“小学生”，在开发的中后期，他们主动介入并发现了对方300 多项问题，从而保证了项目质量，并为此减少支付对方项目款110万欧元。而且，通过这个项目，长安也发现了自己的强项，“我们的工艺水平和可制造性分析能力比他们强多了”。而在启动CM8之初，长安甚至不太清楚产品开发中的工艺分析到底应该怎么介入。
事实上，对开发过程中工艺分析的无知，导致国内不少企业在对花大价钱买来的国外设计产品进行工程化时，遭遇到了不同程度的问题，即无法按照某些设计造出相关产品来。这样的工程问题往往为企业增加一笔额外的返工费用。有的企业甚至为此多支付整个项目款的一半成本。而通过CM8和CV9项目，长安认识到，在开发过程中的工艺分析并不是找两个工艺人员看看设计那么简单，而是要让工艺人员在相关造型启动之前提前介入分析，并且要借助一些专业软件，比如冲压仿真、焊接仿真、总装仿真、涂装仿真等。而且从CV9 以后，长安在造型阶段甚至引入了供应商。国内不少企业习惯把产品设计完后再交给供应商去制造，如果供应商做不出来，就得返工设计。长安不希望再支付这样的成本。
“如果CM8走完全程后再启动CV9，我们就不会给对方干那么多了”。朱华荣在实践中逐渐发现，有很多事长安自己能做。
在做微型车时，甚至在做军品时，长安有很多东西一直都是自己在做，比如冲压模具的设计、焊装和总装的设计等，因此，长安人在制造工艺方面具有不少经验。一旦他们明白自己在产品开发中能做什么，他们很快就能进入角色并发现问题。CV9项目的300多个问题，有不少是在长安工艺人员介入后发现的。
“能做的事一定要自己做”，不要小看了长安高层的这个决心。国内有些自主造车企业主要领导就不敢这样放手。他们但凡一个项目都要拿给外国人做，即使自己的设计人员非常想一试身手。时间长了，那些企业中的设计人员就失去了获取设计能力的主动性，而企业本身则不得不一直依赖外部设计资源。
在长安，正是高层的这个决心，让设计者敢于把项目由大划小逐渐分割外包或自己做，从而一步步拓展着自己的能力。就像余成龙所承认的，最初对项目的分割，他们也处在懵懵懂懂的状态下，有时甚至出现反复。“比如某个部件，我们觉得自己可以做，就把它分割出来，但做到后面又做不下去了。”但是，尽管出现了诸多挫折，分割项目的决心却从来没有过动摇。之所以要分包，除了节省开发费用外，主要就是为了寻求相关能力的提升。
为了获得一个整车振动测试项目的Know How，长安曾经把这个振动试验分割出来单独外包，尽管我国的法规中没有这个测试要求，而长安内部也没有人了解这个测试。不过，长安采取了惯用的“以夷制夷”法，跟不同的公司谈，每个公司都拿出了一个试验方法和试验能达到的指标，而长安就在这些方案和指标中做比较，最后，根据比较值，选择一个合适的方案和试验商。长安这样做的目的，就是不想让对方抓住自己不懂的漏洞从而造成被动。果然，试验出来的报告让长安人看出了破绽：当初试验合同中设定的是三轴联动，而对方在实际操作中却变成了两轴联动，由此造成的试验结果也与预定目标产生了偏差，而对方为了糊弄了事，竟然把试验过程写得极其省略。
余成龙是在试验报告出来后被紧急调去处理这个纠纷的。尽管他对这个试验一头雾水，像其他长安人一样，“知道有问题，却不能指出问题出在哪里。”情急之下，他只能揪着试验报告中所浮现的问题向对方发诘：第一，为什么试验过程记录不详细；第二，为什么试验方法要改变；第三，为什么试验结果有出入。当对方把改动的依据公式给了他后，他一方面自己做数据验证，另一方面找对方的不同机构了解问题获得信息，并到现场去跟实际操作人员交流请教。最后，通过几方得到的材料，余成龙找到了对方的过失，对方不得不同意赔偿接近100万欧元。“这个谈判前后历时3 个月，谈判结束后，我快变成试验专家了”，当然，收获的不仅是余成龙本人，长安也因此获得了三轴联动的判断标准，还有相应的指标计算公式。
在海外做试验，对长安来说，不仅是一种例行公事。每一次试验，它们的目的性都很强。比如，当它们不知道某些车前大梁上为什么会有那么多凹槽时，它们就把相关的车拿到国外去做正面碰撞。
而通过试验商的碰撞分析，它们了解到那就叫“汇变区”，怎样设计“汇变区”等。
“能做的事一定要自己做”，这是负责研发的长安集团副总裁朱华荣的指导原则 （图片来源：《IT经理世界》）
而诸如此类的知识能力获得后，长安在产品开发上分割出去的部分就越来越少。在2003 年8 月底开始的CV6 项目上，长安自己能做的部分已占整车的50％，比如上车体的指标控制、电气件、车身外覆盖件以及底盘平台的开发等。而外方已经从一个项目总包者变成了一个按长安需求的设计者。而在CV7 项目上，长安已经开始自己从事发动机舱的匹配和底盘校调。在CV8 项目上，长安负责底盘、车身、内饰件和电器部件的设计以及制造工艺可行性分析等。
开始收获
5年前，当长安要求跟意大利设计公司IDEA 合作开发时，IDEA 总裁曾跟尹家绪开玩笑道：“照你这样做下去，再过几年，长安起来了，我们就没饭吃了。”而5年后的今天，长安的行动让这句玩笑正在部分变成事实。长安正在扔掉这些拐杖——国外设计公司。
从2005 年下半年开始，长安在海外的工程项目陆续回归到国内重庆和上海的两个研发基地。比如CV9的样车制作、CV8 的工程分析以及CV7 的大部分工程化工作等。此后，国内这两个基地将主要负责工程项目，而长安在意大利的分支机构将保留并继续扩大，通过意大利的这个桥头堡，长安希望把握住世界汽车造型的流行趋势。因此，这个基地将越来越多地承担造型任务，同时，每年还向总部提交一份《国际汽车研究趋势报告》。
在长安意大利基地设计主管位子上坐着的，是长安造型设计的灵魂人物卢奇（Luciano D’Ambrosio）。今年48 岁的卢奇进入造型业已经有28 年历史了。他是意大利设计公司创始人久加诺三个
弟子中最年轻的一位。作为宝马、凌志的造型师，久加诺在造型业界已是大师级人物，而又因为主持过中华车的设计，中国人对他的名字也不陌生。离开师傅后的卢奇曾担任福特福克斯的首席设计官，之后他任本田欧洲设计中心的总经理兼设计主管。本田在上个世纪90 年代末到2004 年期间的很多产品，都是来源于他的作品。卢奇是在2004年受聘于长安的，余成龙打算从2006 年往后再聘他5 年，“只要卢奇坐在这里，就可以吸引来很多意大利的优秀设计人才”。而且，由卢奇直接管理这些人很方便，“他们是冲着卢奇来的，很服他”。在意大利代表处那700多平方米的工作空间中，一度曾坐过12个意大利设计人员，目前，除了卢奇外，仍然有5 个人。“除了核心人员外，其他设计人员都是流动的，需要时找来，做完了项目就走人。”余成龙认为意大利的造型人才资源池对他来说非常方便，也很节省成本。不过，他也透露，他打算在当地网罗10 个左右核心人才，作为长安的稳定雇员，像卢奇一样。
聘用卢奇后，长安的造型专业力量迅速见长，德国EDAG 公司最先见证了这个变化。
长安CV8 项目是与德国EDAG公司合作开发的。CV8 第一次油泥模型出来后，长安人对造型很不满意，要求重做。然而，振振有辞的德国人就是不愿意返工，也许是文化差异造成的审美不同，也许他们就是欺负中国人不懂。就在双方争执不下时，长安从意大利调去了卢奇。凭借在现场到位的评判和对问题的准确指点，卢奇驳得德国人不得不妥协下来，“没想到长安还有一个这么懂行的人物”，德国人最终不得不把第一个模型推倒重来。在2005 年的那个夏天，在卢奇出差德国四五次后，CV8项目又开始在长安人的控制下往前推进了。而且，由于卢奇的介入，长安避免了因为返工而增加的巨额成本，按照责任区分，德国人承担了主要的返工费用。
不过，卢奇对长安造型能力更长远的贡献，在于他对长安人才的培养。长安的造型人员经常轮流去意大利，参与到卢奇所领导的项目组中工作，与他们密切接触3 个月（签证最长3 个月），“在一个团队中学东西相对容易”，余成龙认为从团队合作和集体荣誉的角度出发，卢奇及其他高手也会向长安人输送一定的知识。卢奇本人还带了两个长安徒弟，目前，这两个人已经回到长安工作，不过，他们的师徒关系并没有结束，通过长安那条连接意大利的专线，他们经常向卢奇请教。
就这样，通过走出去，师承专家级人物，长安逐渐获得了自己的专业人才。截止到2005年年底，长安前后派出去700多人次，“长”出了70 个（长安）资深设计师。同时，“顺便”抓回了14 个国际性人才。其中有一位已经在重庆找到了女朋友，将在重庆结婚安家。
长安欧洲设计中心已成为长安汽车研发体系的海外枢纽 （图片来源：《IT经理世界》）
仅获得了人才还远远不够，还需要打造一套用以管理产品开发资源的流程和规范标准。“如果没有用以管理技术和人才的规范标准和流程，即使拥有了技术和人才，也难以发挥整合优势”，在CM8 开发的后期，长安更加意识到打造开发流程的紧迫性。CM8开发到后期，成本有些控制不住，朱华荣认为，“那是因为我们前期在财务上、在市场上介入不够的结果”。事实上，由于没有规范流程的管理，没有及时与市场部等其他部门沟通，CM8项目几乎是“闭门造车”，最终导致CM8上市后，“因外型时尚而不太受欢迎”。CM8本来是被定位在大城市边缘或小城镇上的消费者阶层，但等到这个车推出时，这个区域市场已经饱和，CM8 必须面对农村市场。而农村消费者更看中实用性，他们不太想为外型的好看买单。
吸取CM8教训的长安，从2004 年6月开始系统创建自己的产品开发流程。整个工作由朱华荣亲自挂帅，由长安汽车研究院的一个副院长专职负责。前后历时18 个月，动用100 多位人员，2005年年底，一个覆盖整个企业经营活动，涉及上自总裁、下到普通员工；包括10 多个大的流程控制里程碑、数百个二级控制点、上千个三级管控点的产品开发流程最终出炉。在长安，徐留平把这个流程提到空前的高度，“CAPDS（长安产品开发流程）是长安经营活动的语言，谁不涉及其中，就要被边缘化”。在整个开发流程中，作为总裁，徐本人要参与的会议大概就有40个，由他决策的节点就有12个。而且，在这个流程中，公司各部门，都有自己相应的介入时间和介入节点。比如，在进行成本控制和价格监控时，财务部必须前后至少介入流程7次。而产品质量部门则是从流程一开始就介入：根据产品市场定位和市场调研结果，再根据以前同类产品数据，质量部门将产品定位在一个质量指标上，然后再把这个指标分解为从产品策划到技术、投资、销售、制造等各个环节的控制指标在流程的诸节点上进行控制。
到目前为止，包括徐留平在内，长安几乎所有高层和部门领导都接受过关于这个开发流程的培训，每个受训者最后能否合格，要通过考试来决定。
事实上，没有接受培训之前，很多部门认为产品开发是研究院的事，而通过这个流程培训，他们知道了自己在其中的位置，并知道了应该做哪些相应的准备。比如，产品开发到一定阶段必须要市场部门表态，而市场部门为了对这个表态负责，事先就必须围绕着这个产品做充分的市场调查。
尽管CAPDS是2005年12月被正式推出的，但启动于2005 年2 月的CV8 项目已经参考了这个流程。这个项目被设定了大大小小不少控制节点，而且每个长安欧洲设计中心已成为长安汽车研发体系的海外枢纽节点都有相应的对输入输出文件交付要求的规定。因此，在CV8的各个评审上，长安介入的就不仅是徐留平、朱华荣等，而是一个由相关各方构成的组织，比如，对效果图的评审，就需要来自特定用户群的意见。
一位与长安有关联的人证明，长安在CV8开发中对节点控制已经非常严格，与国内其他企业形成鲜明反差。国内某些企业选什么车型至今还是大老板一个人说了算，有的老板甚至今天觉得这个车型好看，过一段时间又要改成另外的样子，让研发部门措手不及，也给设计变更管理带来了规避不掉的麻烦，而长安就避免了由这些随意而带来的产品市场风险。
不过，长安的这种稳重、按部就班，在外界一些人眼里就是保守。当国内同行都在轰轰烈烈地一年推1~2款车型时，长安却在闷头打造自己的轿车平台。有人认为长安错过了中国轿车市场发展的鼎盛时期，得不偿失。事实上，对于推新车型的缓慢，长安高层也感觉到压力不小，尤其是主管研发的朱华荣。不过，着眼于企业长远竞争力，朱华荣还是心有笃定，“虽然我们前面投入2 亿元、二三十个月开发一个车，但后续再基于这个平台的开发就会简单得多，成本也会大大降低”，“在我们的平台上，要做一个变型车，快的话两个月就能出来”。自己的这个优势，朱华荣认为是国内其他同行，特别是那些靠模仿造车者，很难具备的。“由于模仿相对轻松，因此模仿者一般都静不下心来做技术积累和沉淀工作，也很难形成自己相对稳定的平台”，而且，朱华荣相信，模仿者永远超越不了被模仿者，“他们总要等别人相同平台其他车型出来后，去买来，再模仿，因此总是跟在人家后面跑。”
这种后发优势能否显现？在2006年接下来的日子里，当它们的产品陆续出来后，也许就能看到答案。
不过，尽管已经开始看见收获，但朱华荣认为，长安轿车升级之路距离终点还遥遥无期，“越往前走越难，还有一些核心能力有待我们去探求。” | 
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发表于 2007-4-16 13:47:17
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