避免了受制于海外合资伙伴 长安汽车崛起之迷

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依靠对于研发的持续投入，边陲汽车公司长安避免了受制于海外合资伙伴的命运，甚至得以迅速走出微车领域。它能跑得更快吗？ 　　本刊记者 贾可|文 　　从长安汽车(集团)股份有限公司董事长兼总裁尹家绪的办公室望出去，是重庆市著名的两座大桥——嘉陵江大桥和黄华园大桥，它们交叉的一侧，正是长安汽车集团门前的一条交通繁忙的主干道，江北区建新东路——就在六七年之前，因为部分长安工人罢工，这里曾长时间交通堵塞。 　　当时尹家绪正以常务副总经理的身份在这家公司挂职，在那两年间，尽管长安汽车完成了股份制改造及上市，他仍还能体会到这家由长安机器厂和江陵机器厂合并而成的公司内部充满的积怨与混乱：两个厂的领导水火不容，开会时分坐会议桌两边。两厂合并早在1994年底完成，但到了1998年3月，原江陵机器厂职工还是因为觉得待遇比原长安机器厂职工低，引发了对公司领导的不满。 　　事发时，时任长安总经理的江丛寿正在外出差——有知情者认为，即使他在，问题也难以解决：江出身于长安一方，且系技术出身，不善协调关系。一直没有具体工作的尹家绪成了危机中的斡旋者，获得成功。由此，1998年7月25日，尹家绪成为了长安汽车集团总经理。 　　但还有一个更大的考验：尹上任之初，长安汽车这个昔日的“微车冠军”已经跌落至五菱、哈飞和昌河之后，在微型车领域仅排名第四，1997年微车销售收入只有23亿元。公司库房里，积压着24000辆汽车，时间最长的竟然摆了5年，“地上的草长得比车还高”。 　　谁能想到，当时这家被尹称为“人心涣散，纪律松弛”的边陲汽车公司在7年后成为中国汽车业最大的一匹黑马：到2004年上半年，在业界普遍关注奇瑞、吉利等崛起中的新生代汽车公司时，长安的汽车整体销量超过了传统中国汽车三大集团之一的东风汽车。而在当年，另一件令业界侧目之事是：尹家绪公开表示，拥有自主知识产权的长安品牌轿车今后将占到整个长安汽车集团产量的一半以上。 　　这并非是自说自话的信心爆棚之举，整个资本市场已经对长安汽车再认识：过去因2年表现不俗，2004年8月25日，深市颓势尽现之际，长安汽车集团控股的长安汽车股份有限公司逆市增发融资11亿元，引得110家基金、券商等机构投资者动用300多亿元参与申购。 　　到今年似乎情况发生变化。长安汽车2005年7月发布业绩预警，称今年上半年其整体销量同比略有上升，净利润继续下降。可对比一下国内同行大量亏损的现状，长安的表现应属于大市。 　　今年49岁但头发已经花白的尹家绪就是长安前进的秘密。许多业内人士接受《环球企业家》采访时表示，尹温和而不乏坚毅，是他在过去几年间，兼顾平衡国际合资伙伴同时积攒了技术能力，让深居内陆的长安成为国内研发能力最强的汽车公司。 　　现在，这位土生土长的重庆人或许无法继续亲自带领长安汽车继续前进。尹除了全面主管长安之外，他还是兵装集团的副总经理，属于中组部治下的干部。上级单位已经至少来过三次对他考察。对于尹可能离开，长安员工颇为遗憾。在去年一次上级前来组织的民意测评中，无一人不对其心怀留念。甚至一位今年刚刚被尹家绪调离领导岗位的副总经理说：“他是做事业的人。我创新不够，下来理所应当。” 　　支点 　　朱华荣至今还清楚地记得，1999年尹家绪连续往他家里打了数个电话的那个夜晚。当时，尹在日本向铃木要求提供新产品，屡遭碰壁，鲜少表现出急躁的尹反复问这位长安汽车工程研究院院长：长安能不能走出一条自己开发汽车产品的道路？ 　　“我回答说，世界汽车研发的资源本身是开放的，在欧洲是可以找到这种资源的。”朱华荣告诉《环球企业家》。 　　这正是尹家绪需要的答案，但并非仅有答案就足矣。其时，国内的华晨汽车已经通过委托国外设计公司研发的办法制造出了中华轿车，但是尹家绪认为这是款中国人只有“产权”没有“知识”的新车。他希望通过与国际上第三方汽车设计资源联合开发来最终获得自己独立的研发能力和独立自主的产品。而在长安铃木的合资公司，中方的技术人员所能获得的只是包括零部件安装孔位置之类简单的二维结构示意图。“汽车设计大概应该走几步，怎么走，是划船过去还是摇过去，人家不让你知道”，朱华荣说。 　　1999年，尹家绪召开了历史上首次产品规划会。因为缺乏轿车领域经验，尹家绪2000年确定，长安从最熟悉的微车领域出发，开发下一代微车CM8，并让长安的研发人员到意大利都灵跟IDEA汽车设计公司联合开发中学习。 　　当时的设想是，在联合开发过程中建立一套开发流程和设计规范，培养一批合格的研发人员。长安并不讳言，CM8中，长安技术人员的贡献只有20%，属于国际上从S1到S6共六个开发级别中的S2级。但是相比于以往简单地对汽车外形部分改造的S1级别的开发水平已经进了一步。而这款预期用28个月来完成的整车最终花了33个月——比行业标准36个月少了一个季度。 　　现在，谈及CM8，尹家绪并不愿意强调它的微车定位，而且对于目前这款车因为价格高从而使目标受众倾向于购买同价格的轿车的市场表现并不担心。 　　“长安CM8是我们第一辆车。我心里面没有数。为什么我把价格放这么高？就让它的量不要太大，定点定地区销售。有问题也能够尽快反应。”尹家绪说，“长安从微车里面引这么一个车，很费力的。我们希望一步步往上走，就像丰田、大众一样。” 　　虽然比起奇瑞和吉利，长安汽车在研发领域更像一个迟到者，但这无碍于它现在获得领先：长安汽车的研发能力已经达到了S5级，仅次于底盘、发动机、外形等一切设计全部自主S6级水平。 　　目前，长安汽车建立了重庆、都灵和上海三个研发中心以及德国和奥地利两个工作点，所有研发人员将近600人。其中在都灵的设计中心已经有来自丰田和福特汽车的设计主管，这家中心自2004年收购了菲亚特汽车的一个设计小组后实力大增，现在已经成为在外面可以接受研发项目的独立研发公司。 　　三方之间由专门的网络相连，数据库建立在长安汽车工程研究院，因为时差，研发几乎可以不间断进行。长安第一款自主品牌CM8的手工样车是在意大利制作的，现在长安的CV9和CV7两款车手工样车则是在重庆自主完成的，在中国本土汽车企业中，这是第一家。未来几年，长安将把自主开发的“八车二机”投放市场，产品涉及微车、MPV、轿车以及1.6和2.0的发动机等。 　　比起十年前，这已是天壤之别。早在1995年，国家主管部门就已经批准长安成立汽车工程研究院。但是直到1998年尹家绪上台，研究院才算正式启动。老长安的汽车研究所的人和江陵厂的发动机研发人员共130人由朱华荣带领集中起来进行汽车研发，早期的研发不过是对老车型的小改小动。 　　尽管如此，尹家绪还是依从朱华荣的建议，提高研究院员工待遇，第一步将研究院的待遇从9700元年均收入提高到两万元。随后将工资水平提高到平均水平的4倍，直到现在的10倍以上。尹还专门为研究院配备后勤保障，比如报销之类都能够在研究院内部解决，以使他们有更多时间投入到科研中去。 　　至今，长安汽车已经在海外合作项目累积投入超过1亿欧元，在新产品开发上投入了20亿元人民币，这种投入每年还将按长安汽车股份销售收入5%的比例投入。很多人都认为奇瑞投身自主品牌的轿车赶上了中国汽车市场的井喷期，如今在市场竞争白热化之际，尹家绪如何敢于下如此之大的赌注？ 　　“我希望一旦我出一种车，就是真正的世界上没有任何知识产权纠纷的车。”尹家绪说：“很多总经理、总裁很多人不愿意做这件事，为什么？因为我们的考评体系不同。我们上级考评下级就是你当年的利润是多少。我们的考评体制里面没有一个去研究他的开发费用是多少。” 　　布局平衡术 　　2004年，国有汽车公司领导带了一队人马到长安来考察，尹家绪把自己的研发能力展示给对方看，他当即惊叹：“我没有你的胆子。” 　　尹的胆识，同样超出了外资合作伙伴的想像。1998年尹家绪接手的汽车制造业务一共两块：长安本部的3工厂，主要是制造长安6331以及长安之星两款微型客车；一块是与铃木汽车1993年合资成立的长安铃木汽车公司，主要生产奥拓、羚羊等经济型轿车。 　　早期铃木还给尹家绪描绘了一幅令人憧憬的蓝图：先把长安铃木做强，再帮助把长安本部做强。但尹很快发现，由于铃木在中国还有一家合资公司昌河铃木，因此即使在给予两家合资公司车型时也希望保持平衡。在羽翼丰满前，长安试图借助外力：引入福特汽车，避免过度依赖铃木。 　　这引发了铃木的制裁威胁。当时长安的主力车型长安之星的重要零部件都掌控在日本人手里，一旦对方停止供应中方将难以为继。尹家绪要求相关负责人在2000年12月31日前实现所有配套件全部的国产化。 　　因祸得福，国产化后这款车最经济款价格只有3.98万元，而以往采用日本件的基本型价格为7万元。由于其采用轿车悬架乘坐舒服，自2002年3月推出，便使以往不温不火的长安之星获得了市场强烈追捧，当年销售就超过了16万辆。 　　“我的内心有个度，你可以当我的老师，但你不是我的老子。”尹反复重复说。他在上任后发现，其前任与铃木签订了一个“不平等条约”：虽然在上市公司中，铃木占有的是小股份，但是当初长安汽车集团承诺，股份公司做大小事情必须同铃木公司商量，并经过它的同意才可以进行。 　　2001年初，长安汽车与福特汽车的合资项目建议书已经通过，在正式成立合资公司前，日本当时即将离任的驻华大使给重庆市长写信抗议尹家绪的举动，称这将株连到中日经济关系。尹家绪至今还收藏着这封措辞严厉的信。 　　重庆市政府，要求尹家绪立即作出答复，但是他已经不为所动。跟福特合作, 甚至有上级领导表示：“你跟铃木在合作，铃木要制裁你啊,以后怎么办呢？反正做微车嘛,现在发展也可以,你可以交账了。你要和福特合资，你如果做失败了，你这一生肯定就毁了，肯定被撤职。做成功了不一定是你个人的。”但2001年4月，长安福特汽车公司终于成立。而尹绝决的态度，以及长安之星长期的绝佳表现，也换回了铃木的投合。 　　外务稳定后，尹家绪开始盘算长安汽车跨越式发展的“三步目标”：从2002年至2005年，达到整车产销50万辆、发动机60万台的规模目标，即“三年再造一个长安”；从2006年至2010年，产销汽车100万辆以上；从2011年至2020年，实现销售收入1200亿元以上，产销汽车200至300万辆。如达成目标，不仅包括长安汽车本部现有的微型车，以及两家合资公司的轿车外，还要包括自主品牌的乘用车或者说传统意义上的轿车领域。 　　2000年开始，尹家绪着手收编全国微车业务。当年6月18日，南京长安汽车有限公司成立，主导产品定为微型客车；2002年，河北长安汽车有限公司成立，主导产品为微型卡车。“东进北上”的扩张路径完全贯彻了“以微车为主”的战略，它使长安汽车在华东地区以及华北地区的微车业务有了强有力的支撑，并与重庆本部的微型车业务形成了互补。随后是2002年10月底宣布在重庆市渝北空港经济开发区建设总投资为26亿元、年产能30万辆的长安工业园。 　　重量级动作是2005年5月29日与江铃汽车集团合资组建的江铃控股有限公司，尽管目前双方股比一半对一半，但是业内人士认为，长安显然还是希望在未来两年内对这家中中合资企业实现控股。 　　由于江铃控股是深圳上市公司江铃汽车第一大股东，长安汽车也间接成为江铃汽车的实际控制人。江铃汽车是国内轻卡及轻客生产的重要企业。控制江铃汽车也就是进入了商用车领域。同时，尹家绪还通过江铃控股在南昌发展乘用车。 　　外界一直在怀疑长安汽车进入南昌是福特汽车在主导。尹家绪的解释是：“有没有福特，我都要做，福特有这种想法，所以正好顺应。” 　　根据双方达成的协议，未来福特在江铃股份里面牵头搭成年产15万辆商用车的规划，而长安汽车则在上面的江铃控股公司中做15万辆的乘用车规划。 　　江铃汽车昌北基地生产陆风系列品牌乘用车。2005年年底，长安汽车自主研发的CV9作为一款被称为中国真正的MPV的新车将放到昌北生产基地生产，取名为陆风风尚。此举足以显现尹对江铃的重视。 　　截止到重组江铃汽车集团，长安汽车在全国各地已经拥有了10座工厂。在汽车产品布局初定之际，尹家绪也已经将触角延伸到与汽车相关的服务领域。比如长安民生物流。由此，尹家绪完成了企业产品战略——从最初的“以微车为主”到“微车为本、轿车为主”再到“微车为本、轿车为主、发展商用、进军服务”——的三部曲。 重整网络 　　出身于矿工家庭的尹家绪1956年4月出生，任何时候都是花发整齐，衣着整齐。多数人很难想及，1976年进厂时，尹的第一份工作是铣工。由底层一路爬升的过程让他知道如何解决各个层面的问题。 　　尹上任初期，听闻往总经理为了抓劳动纪律曾经请过武警到门口来站岗，最后是武警跟职工打架。尹则是不阻拦职工出去，只是派人到门口记录每一个车间出去多少人。一个车间每月有23人次的迟到早退，尹家绪就处理车间主任，扣他的工资。“这样的话，车间主任去管工段长，工段长找班组长，班组长就管工人，一抓就好。” 　　而他在用人上也并不盲目，他组阁时，长安原有副总级领导基本没换，尹的做法是调整他们的岗位，使他们更适合搞自己的工作。尹唯一补充进来的负责销售的新人是他兵装系统的朋友陈永强。陈当时是销售汽车、摩托车的成都万友公司总经理，曾经创造过带领27名员工在1年内完成汽车销售收入5亿元的记录。陈率领从全公司抽调的总共1500名40岁以下干部职工去全国各地组建自己的销售网络, 从1999年到2000年，创办了200多家长安汽车集团独资的销售分公司。 　　当时长安汽车的销售网络状况堪称恶劣。那些传统的类似物资系统、机电系统的大经销集团对于销售长安汽车积极性不大，让它们卖车只能售后付款。而那些民间的小经销商实力又太弱，长安汽车几无销售网络可言。在尹接手的那段时间，长安汽车的微车一个月卖不了2000台。 　　利用半年时间，长安全部处理完了库存微车，抢救回了被直接挤占的10亿元人民币资金。陈永强回忆说：“这个时候，竞争对手感觉长安的作法是正确的，也开始降价处理存货。可是我们已经走进入良性循环了。”1998年，长安实现销售收入35亿元，1999年销售收入达到48亿元，公司再次成为微车行业龙头。 　　自主品牌产品越来越多也就需要强有力的营销支持。入主江铃之后，长安汽车集团主抓销售的副总经理张宝林开始负责研究如何将江铃汽车的营销网络纳入长安汽车的网络中去。 　　看起来非常精干的张宝林同样是兵工系统出身。2001年3月，随着先前主管销售的陈永强调任，尹家绪将同样与陈相识多年的张宝林调来接下陈的工作。张宝林记得当时交接班时，陈对自己说：“我的失误，就是你下一步工作努力的方向。”而这并非是轻松之举。 　　当时，自办销售网络的做法在中国汽车市场启动后逐渐暴露出问题。市场在增长，但是自办网络的销售能力已经捉襟见肘。张宝林告诉《环球企业家》：“1500多名销售员工中，大概有1000多人，没有一点经验。” 　　2000年11月，尹家绪对整个长安汽车的销售网络进行了抽样调查，发现不少自己的经销商为了充量在挥泪大甩卖。由于每出售一台汽车，就能够有100元的提成，这更加强化了销售分公司的业务员不计成本销售的心理。长安汽车集团自办网络投资将近1亿元，从1999年算起，每年亏损3000多万元，到张宝林出任销售公司总经理，投资基本亏完。 　　当时车就数量不多的长安汽车经销商对于长安汽车自办网络的看法也越来越负面。四川巴中已经有一家长安汽车的经销商，长安下去又设一个点。原来当地一个月长安汽车的销量平均是30多台，有了两个销售点后，一个月销售总量增加了五六台，但是因为是两家在销售，结果两家都亏损。尹家绪承认这个问题：“我们自己又在卖车，经销商又在卖，既当裁判员又当运动员，确实不公平。” 　　尹家绪决定重新调整长安汽车的销售网络，尽可能提高挥厂商和经销商的积极性。 　　张宝林随即开始对分公司进行“撤”与“拆”。所谓撤，即取消对那些与当地各方关系不佳、网点明显重复、根本养不活自己的销售分公司；所谓拆，即将分公司的作用从中间砍一刀，一部分分公司上升为“省公司”，只管批发，只管渠道。绝大部分分公司把它砍下来变为“直销店”，只能零售，不能批发，同时加强对其的考核。2002年，这些直销店首次盈利。 　　随后，作为上市公司的长安汽车将146个属于长安汽车集团的直销店收购，以避免外界对长安汽车与集团公司之间产品关联销售的质疑。这些直销店中大约有100家2002年即扭亏为盈，如此使长安汽车能够在市场上保持一股精干的直销力量，并使公司能通过它们迅速了解市场。 　　尹家绪发挥“经销商积极性”的营销思路则更多体现在对社会上的经销商资源的利用上。由于中国汽车市场启动，各地商业资源蓬勃兴起，如何利用社会上的商业资源成为长安汽车营销的一个重要课题。“省公司”的设立也即是此目的。张宝林说：“调整以后，我们主要的力量还是集中在抓商业资源上。” 　　对于张宝林来说，严峻的考验是如何领导各地包括自己直销店在内的经销商向正规军转变。一直以来，全国的微车销售都极其不讲究，鉴于长安汽车本部的产品向高端发展，必须树立长安汽车销售店的良好形象。但是如轿车企业那样全部建立4S店并非可行，至少从经销商普遍的实力上看就不可能。长安汽车的折中办法是小部分建4S店，绝大部分则是仅仅包括销售和维修的2S店。 　　2003年下半年开始至今，长安汽车已经建立16家4S店。通过这些4S样板店的建设来培育未来长安汽车高端产品销售的经验。而从2005年8月开始，长安汽车在各省分公司的经营职能被剥离了，也就是再无批发权利，它们变换名称为“分销中心”，负责建网布点，管理经销商，以及收集和分析市场信息。而在有的省比如浙江省，一个分公司变为三个分销中心，以细分对不同种类产品的市场管理。 　　新和谐 　　几年来，长安汽车一路快跑，但是却也引发外界的担忧。最普遍的一个疑问是，长安汽车向微车之外发展是否会削弱自己在微车领域的地位？看起来担忧正在变为现实。2005年上半年，长安汽车的微车同比增长率为19.50%，市场份额为39.14%，比上年增长2%，虽然依然保持了老大地位，但是上汽通用五菱微车的销量同比增长率达到了41.69%，市场份额上升到28.92%，比上年增长4%。上汽股份总裁陈虹已经放言：“我们有信心在未来成为国内的微车老大。” 　　2005年6月以来，上汽通用五菱在微车方面动作不断，先是在柳州投资建立发动机基地，然后收购青岛颐中汽车使其成为北方微车生产基地。不只是上汽通用五菱，当长安汽车将主要精力由微车转到轿车身上的时候，国内汽车企业普遍意识到了市场广阔的发展空间。东风汽车插足微车，甚至把微车总部设到了重庆，2005年5月份推出了“东风小康”。 　　尹家绪承认上汽通用五菱增长得不错，但认为这是挤占昌河、哈飞的市场份额，并没有影响长安汽车本身。同时长安汽车也在积极反击。2005年4月开始，南京长安推出新镭蒙，而CM8的新一轮促销活动也在展开。尹表示，长安汽车并没有放弃微车，介于长安之星和CM8之间的微车产品CM5在研发之中，由此形成一个完整的微面谱系。2005年8月中旬，即在中国部分地区出现油荒之际，尹家绪又以公司名义对外公布取消各地对小排量汽车歧视性政策的万言倡议书。 　　不过，向轿车、商用车等领域出击，对于长安汽车的人才、资源和管理各方面，无论如何都是一个考验。对此，尹家绪举重组江铃汽车为例：“江铃沿长江一线对我是一种补充，而且它的产品也不错。我要进入商用车，我自己去投资、开发，从零做起并不合算。有一个现成企业，我们通过重组，把它做到一起，那不是更好？” 　　如同整个中国汽车业大势一样，长安汽车降价、利润越来越薄已经不可阻挡。自2004年以来，长安微车连续三次降价。三次降价后，长安微型车利润急降，利润降幅高达50%左右。为了维持利润，2004年10月，尹家绪发动了降低成本风暴，要求全公司在今明两年每年降低15%的成本。2005年7月底召开的阶段会议显示，活动正在取得进展。 　　现在，尹家绪正在和马自达汽车进行合作谈判。对于谈判结果，他没有透露，但是他表示：“没有哪一个对手比我强，我这个人也不是那么弱的。有时候他们觉得我态度也很硬，有时候也很豁达。但凡是跟我合作的，我不愿意人家无利可图。” 　　正是由于尹家绪这些年来的努力，目前日渐步入正道的长安汽车的两个合资伙伴对其相当倚重。因为与福特合作而生变的与铃木汽车的关系已经完全修复。2005年铃木汽车决定在中国的合资公司推出其第三款产品雨燕，原定在3月上旬推出，长安方面认为此时国内市场新车上市太多，应该避开这个高潮，而在车展上揭幕可以吸引足够多的注意力，结果也正应了这个判断。 　　2006年，长安铃木准备将年销售扩大到15万辆，同时还将给长安铃木提供两款新车与一款新发动机，并建立一家年产能20万辆的新工厂。尹家绪告诉《环球企业家》：“铃木修对我说了这么几句话：第一，在中国的合资，从此以你作为第一个考虑；第二，新厂地址，我们考虑委托给你了。” 　　在长安福特中，福特最初牢牢控制着市场营销权利。然而，不熟悉中国市场的福特让嘉年华在中国市场上栽了不少跟头，产品投放市场后不被认可，直接导致2003年长安福特的亏损。2005年5月1日起，长安福特总裁换人，而中方也派出总裁助理邢钢负责长安福特的销售，这在以往是不可能的。 　　在中国，合资公司的采购配套对于合资公司的外方具有异乎寻常的重要性，外方常常从零部件供应上就能够获得丰厚利润。尹家绪在长安福特建立之初就要求福特方面，长安总部必须对合资企业的产品价格、零配件和设备采购、产品引进计划等，进行一定程度的把关。这也影响了长安铃木的设备采购，以往都是铃木说了算，但现在尹家绪也要求其进行国际招标。 　　特别令尹家绪骄傲的是，自己2006年将要推出的轿车CV6，同样令福特汽车满意。“福特看了，愿意把我这个车继续引进出去，打长安品牌，”他说。最理想的局面是什么？可以参见马自达和福特合作的故事：在认可马自达的研发能力后，福特在很多车型上都以马自达为主进行开发。

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