以业务为导向，对人力资源的管理具体表现

何述翔

1、战略目标不清晰，而且战略调整大。
小企业往往是目标不明确，经常调整，比如前几天刚说招聘某个岗位的，而且表示很急。人力资源部费了好大的劲，好不容易弄了几个符合条件的应聘者过来面试。突然又改变主义说不招聘了。
2、人力资源部门以执行为主，不能参与到战略和决策中去
在中小企业，由于公司老板把战略的重心放在销售、业务等方面，生存是这个时期的关键，对于人力资源这类并不能为企业直接创造价值的部门定位普遍不高，甚至可有可无。基本上人力资源部是在四处救火的角色，陷入一些日常杂事当中。
3、管理人员的能力与素质普遍不高。
中小企业的高层管理者普遍都是做业务技术出身，对于管理不是很在行，很多老板都习惯于一秆子插到底。凡事亲历亲为，不习惯授权，很多工作甚至跨过人力资源部门，比如一些员工加薪，员工可能直接找老板要求涨工资，于是老板同意后，跟人力资源部打个招呼，给某某加些工资。
4、对人员的培训力度不够
中小企业规模小，开支大部分都用在刀刃上，对于培训这些不能立竿见影带来实际效益的工作根本不会重视。人员的技能提升面临很大的问题。通常是人员走了再招，招了再走。
5、员工的职业通道闭塞，人员流失大
中小企业用人处于缺什么，招什么，根本不会考虑公司的可持续性发展，员工在某些岗位一般一呆就是很久，没有发展的空间。更不会有轮岗，外出培训等学习的机会。这样人员流失就会造成恶性循环，这也是当前很多中小企业经常在抱怨为什么人员难招，人员难留的原因。
基于中小企业的这些问题，笔者提出了人力资源管理的一个新模式：“1+3”人力资源管理系统。“1”就是指以胜任素质模型为核心。“3”就是指员工评价系统、员工价值分配系统、员工职业发展系统。