静悄悄的黎明—长安汽车欲微车“王者回归”

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两年前，中国微车销量第一的位置被上汽通用五菱夺走。经过两年的调整，长安微车回来的道路已经清晰可见

    看起来，徐留平的心情非常之好。2008年7月28日，炎炎夏日，在海南博鳌论坛的举办地，刚刚接受完来自全国各地记者的采访，这位长安汽车集团董事长和总裁，就带着两位副总裁——长安汽车股份公司总经理张宝林、长安汽车销售公司总经理宋嘉试驾当天上午刚刚发布的新车长安星光4500，《汽车商业评论》记者也被邀上车一同体会。
    长安星光4500是2006年初徐留平刚刚来到长安定下的第一辆要开发的新车型。它的尺寸比去年推出的长安之星2还要大，所要占领的是微客与中巴之间的细分市场。尽管离定价销售还有一段时间，但是徐对这款车信心十足。在从索菲特酒店到黄金海岸酒店的试驾路上，他甚至已经将时速提高到120公里。
    “我们这款车的保密工作做得很好，外界盯着长安的轿车，对手盯着我们的长安之星2，根本不知道会有这款车。”徐留平对《汽车商业评论》记者说，“谁想要跟上我们这个步伐，也想推出这样的车型，短时间内恐怕没有可能。”
    2006年，长安汽车失去了连续8年的微车销售冠军。此前，长安微车产品在中国微车市场一直处于领军的位置，产品家族覆盖微客、微货、箱式车等形态，衍生产品达到数十款，市场保有量达到350万辆，是微车市场的第一品牌。此后，关于“长安何时从上汽通用五菱手中重新夺回微车销售第一位置”一直是记者紧追不舍的问题。
    就在当年，也就是2006年12月28日在郑州举行的长安微车的全国经销商大会上，徐留平第一次对记者表示，长安和五菱之间有可比性，但也未见有可比性，长安有自己的志向和目标，希望能够在中国汽车业、全球汽车业当中有自己的一个位置，所以提出“以微为本，以轿为主”的产品发展战略。
    他说：“我们过去过多依赖微车一种产品，这和我们追求的目标是不符合的，长安要为它的目标而奋斗，必然在不同的产品领域当中都要有相应的位置，这样才能构成在整体汽车业中有一个位置。你要想做一个有地位有身份的汽车公司，要想做一个有长远发展的全球性的汽车公司，在轿车领域当中，必须有所作为。”
    《汽车商业评论》了解到，长安在汽车领域里面的使命和追求表现在三个方面：一是在微车领域，确立未来十年在全球领先的地位，二是在小排量、经济型车领域，确立在中国领先的地位，三是在国际化方面迈出更加坚实的发展步伐。
    应该承认，长安汽车在向新的企业发展战略挺进之初，各方面的资源配置显然是在向轿车领域倾斜，比如研发资金投向轿车产品的比重一度达到70%之多。此间观察人士认为，在一个大的转型过程中，长安在微车领域脚步略有迟缓，被对手一时超越并非难以接受，企业总是在一个起伏的过程中成长，尤其是在一个充满竞争的中国汽车市场。
    追求销量第一固然是一个目标，但是更重要的是要追求企业本身的目标，这个目标显然就不仅仅是销量第一。徐留平对《汽车商业评论》说，长安的事业理念就在于提升自己的三大能力，第一是盈利能力，第二是成长能力，第三是创新能力，“长安的各项事业都要关注这三大能力，我们在微车领域当中也是这个思想，而不仅仅是看一个销售数字。
2008年6月，在海南三亚举行的长安中级轿车志翔试驾活动期间，徐留平又被问到微车如何超越的问题。他说：“我们前期如果提出‘以微为本、以轿为主’仅仅体现在语言上的话，我认为长安现在已经是从更深层次，从理念到行动上更深地理解了这八个字，我们从产品规划、到制造基地布局、再到营销网络的打造，应该说达到了一种娴熟的水平。”
    亮剑行动
    2006年初，徐留平入主长安之际已经感觉到了在微车方面来自上汽通用五菱咄咄逼人的攻势。不过，虽然长安把更多精力放到了轿车身上，但是对于微车方面的威胁，它并非没有应对措施，相反，应对措施在2005年就已经展开。
    原先，长安希望其2005年推出的CM8微车能够一炮打响。CM8可谓长安联合外国设计公司进行自主研发的第一款产品，它外观新颖、设计精良、质量上乘。很可惜，由于它几乎是全新产品，和长安之星的共用件不到10%，档次太高，成本太高，价格降不下来，未能承担接替长安微车主力产品长安之星的任务。
    在推出CM8的同时，长安已开始整顿其微车销售网络。先前，长安自己派人到各地建设的直接销售网络已经不能适应新的竞争形势，为此，直销渠道关停并转成为当时的主要任务之一，同时，徐留平要求重庆、南京和河北的三大微车基地制定实施统一的质量标准，统一的质量管理体系和制造体制。
    尽管如此，作为连续多年的微车行业老大，长安当时已经进入调整期，被对手追上属于意料之中。当然，2006年微车销量第一位置的失去使在轿车方面大干快上的长安汽车不能不受到一点刺激。这年年底，徐留平强调微车是长安重要的基础，必须要加大发展力度。
    通过两个多月的酝酿，2007年3月29日，长安重振微车的亮剑行动展开，公司为此专门成立了一个推进这项工作的办公室，内部人称329办公室。
    宋嘉告诉《汽车商业评论》，亮剑行动的核心是产品的升级换代以及围绕产品升级换代对长安在重庆、南京和河北三个微车生产基地的产品布局调整，然后争取在2010年达到年销售超过60万辆微车的目标。
    长安微车产品升级换代的核心是迅速让长安之星2成为顶替长安之星的主力产品。长安之星2则吸取了CM8替代长安之星这个教训，它在外表方面进行革新的同时，又和长安之星有许多共用件，从而能够使成本得到有效控制。
    自2007年3月在重庆本部三工厂开始生产长安之星2，到2008年3月，长安之星2一年内销售了10万辆。徐留平说：“从新品上市一年就达到10万辆的业绩看，我们以前从来没有过，在微车行业里也很少有，所以它的上市基本上是比较成功的。”
    这给徐留平极大的安慰。长安之星2上市如果不成功，那么将使三大微车基地加紧进行的产品布局调整失去依托。现在它的上市成功又使人感叹未能早日进行这种产品布局的调整，因为这款产品原本是可以更早上市的。深层次的理由是，长安汽车本部的长安之星销售形势很好，占满生产线不可能调整，而南京长安和河北长安两个微车基地的改造，受资金限制，都是分步改造。
    某种意义上，可以说，长安汽车一直是依照自己的节拍稳步前进，亮剑行动加快了这个节拍。
长安之星2在重庆本部生产后，长安之星被移至南京长安生产。按照长安的微车布局，未来南京长安将是中低端微车基地。南京长安是所有长安基地中日子最为难过的工厂。此前，它自主开发的长安镭蒙销售没有成功，靠一款被称为全世界最便宜的面包车长安运通（内部代号CM6）支撑。
    而河北长安则属于长安汽车的生力军。这家子公司刚建立的时候，长安把长安之星的货车生产线全部转移过去。2004年看到建立在平地板基础上的五菱之光卖得好，就决定在货车基础上改造成微型客车——长安星光，结果销售形势之好出人意料。现在，河北长安成为长安微车的商用车基地，刚刚亮相的长安星光4500就在此生产。
    由此，整个长安的微车布局焕然一新。2007年，徐留平在长安产品规划会上，要求各生产基地的生产品种进一步缩减，从而能够集中优势兵力，与对手竞争。“你像五菱，产品规划得比较好，它三个基地，有两个基地就搞五菱之光，很简单。我们三大基地做了上百个品种。上百个品种你能造，经销商都不知道怎么卖了。”宋嘉说。
    “如果我们的网络全部卖的是一个产品，那能力一下子就出来了，卖起来很简单。一个终端他要卖河北、南京的，本部的，本部的产品跟南京的镭蒙缠在一起又要打架，那就不好卖了。”张宝林说。
    目前，长安微车的重庆基地产能为25万辆，南京基地今年将优化到15万辆，再加上河北基地的20万辆，整个长安微车产能2008年底能够达到60万辆。尽管比当前上汽通用五菱年70万辆的产能还有差距，但是正如长安微车销售公司常务副总经理罗志龙2008年7月在重庆对《汽车商业评论》所说，“长安的微车被上汽通用五菱超越并非是质的超越，我们的调整大概已经完毕，又开始往上走了。”
    产品加速
    长安之星2推出之后，徐留平和他的同事们并没有想当然地认为这款产品一定会成功。2007年6月，徐两次前往长安微车的重点销售地区之一的山东，尔后又在7月亲赴新疆与全国的经销商们商讨微车大计，同时要求公司针对市场反映出来的一系列问题，进行落实整改。
    2007年12月，长安之星2单月销售已经达到了1.2万辆，就在这个月，徐留平又悄悄从集团市场部派出四路人马到全国各地去考察微车市场的实际情况和经销商以及用户对新产品的市场反应。
    就在这一年，长安购买了竞争对手的产品就各项性能进行一对一比较，徐留平说，长安的微车质量不仅在原来的基础上有一个比较大幅度的提高，并且比我们的主要竞争对手水平也有比较大的提高。
    2007年9月，竞争对手上汽通用五菱高调推出B系列发动机与搭载该发动机的高端产品五菱鸿途，它是这家公司当家产品五菱之光的升级产品，试图以此来削弱长安之星2的锐利锋芒。长安微车销售公司常务副总经理罗志龙对《汽车商业评论》说：“五菱强调它B系列的发动机，但是我们有CB系列和G系列，两家发动机实际都差不多，而且我们在G系列方面还略有点优势。”
    当然，长安也从上汽通用五菱的经验中学到了不少。2003年1月上市的五菱之光最近几年能够抢占长安之星的风头很大原因在于其选择在平地板基础上造车，用的是钢板弹簧，这使其比竞争对手长安之星在消费者前更具优势。尽管长安之星乘坐舒适，但是一旦拉货，优势就不如五菱之光明显，要知道微车的用户主要是小老板，跑短途物流，客货两用，商用为主，乘用为辅。
为此，学习五菱之光的长安星光在宋嘉担任总经理时期的河北长安诞生了。而后来的长安之星2则同时开发了钢板弹簧和螺旋弹簧两款产品，以载货为主的用户，就供给其钢板弹簧产品；以载客为主的用户则使用螺旋弹簧的产品。
    现在的长安汽车销售公司总经理宋嘉告诉《汽车商业评论》，五菱能够迎头赶上不仅跟其产品用了钢板弹簧有关系，还同其车体相对宽大有关系，它们是“底盘硬一点，车体大一点”。长安之星2满足了这个条件，而且还更胜一筹。
    产品调整成功对于长安微车的复兴具有根本性的意义，长安之星2的成功显示出长安微车产品调整的初步胜利。
    内部代号为CM5的长安之星2整车造型大方时尚，轮廓线条刚硬有力，侧面造型从头到尾充满平滑的流动感。车头采用短鼻式设计，采用轿车化一体式保险杠，加上U型进气格栅，与下方保险杠上的进气口上下对称，平衡感强烈；采用轿车式分层组合前大灯，给硬朗的前脸平添了几许可爱风趣。
    外观上的优势或许不能说明一切。业内观察人士分析，未来新微车产品将逐步向小型MPV风格靠拢，长安之星2一定程度上也体现了这种趋势，除了外观优势外，其在舒适性、安全性、实用性等方面都有了新的突破。
    考虑到消费者多元化的使用需求，其设计在小型乘用客车的基础上，更多地融入了保证微型商用车装载效率的因素，实现了宜商宜居载人载货皆可的多功能性。与长安之星以及它竞争车型相比，其车内长度和宽度是同类微车中最长、最宽的，具有装载长货物的优势，优于其他微客产品。
    2006年底在郑州召开的长安微车营销大会上，徐留平表示长安将加快产品研发，为市场一线提供强有力的产品支撑，到2010年要建成5个微车平台，继续引领中国微车发展潮流。
    2007年在重庆基地推出长安之星2之后，2008年7月28日，长安为其微车的商用车基地河北推出了长安星光4500。这是一款车身长度介于微客与轻客之间的全新产品，它采用长轴距、宽轮距设计，以“轻客的功能，微客的经济”优势，既满足了微车用户大空间、多承载的消费需求，更满足了轻客用户“低成本、多用途、高效率”的消费需求，为城市中短途物流、城乡短途客运等提供了更加完美的解决方案。
    早在3年前，长安已经预感到城市物流用车显示出向更小细分市场分化的趋势，长安星光4500抓住了这个机会，并将自己命名为“新经济商用车”，它是长安的战略产品，也是一款具有领先优势的创新产品，目前市场上还没有类似产品。徐留平为长安星光4500准备了豪华的发布仪式。来自全国各地的经销商以及海外经销商都倍受鼓舞。5+12007年长安微车销售将近36万辆，2008年的目标则是45万辆。随着长安微车在产品及生产基地上迅速调整到位，而其营销也在这两年终于也调整到了一个适宜起飞的跑道之上。
    先前，长安三个微车基地都有独立的销售部门，2006年开始整合，现在由微车销售公司统一管理。如此，这些基地主要存在的是制造功能，其销售机构剩下的只是执行功能，统一按照微车销售公司的要求执行，免除了以往销售的各行其是，互相干扰。
    宋嘉上任后，长安微车销售公司针对三个制造基地形成了针对终端的销售一部、销售二部和销售三部，同时还有销售四部管理长安微车的直销体系，2007年长安花大力气取消直销体系，销售四部也随之消失。
2008年，整个微车销售公司大力推行“5+1”工程，对营销体系进行彻底的梳理整顿和完善。
    罗志龙告诉《汽车商业评论》，所谓“5”，它主要包括新产品确保推出成功、县级网络推广计划、广告向客户传递的力度、经销商的营销能力提高等方面，而所谓“1”则是指销售和服务网络的一体化，核心的工作就是围绕着客户关系来规范营销管理体系，提升营销服务能力。
    对于长安微车来说，新产品首先是指长安之星2推出成功，也包括更宽大一些的长安之星S460的成功，然后是刚刚亮相的新经济商用车长安星光4500的上市销售成功。《汽车商业评论》认为，某种意义上，这个成功来源于新产品的产品力，营销公司要做的则是其他更重要更基础的工作。
    长安微车取消了直销体系的真正目的是希望能够极大提高营销网络的活力，同时也尽可能地向下向县级甚至乡镇渗透自己的渠道。
    前上汽通用五菱的销售总经理胡俊能够在这个行业声名鹊起则源于他对县级市场的开拓。他通过前期市场调查意识到，五菱汽车的用户多分布在二三级城市，而随着道路建设的实施，随着乡镇市场的发展，随着城市化不断集中，这些变化迟早会带动人们对交通运输工具的需求。由此，没有一家企业像上汽通用五菱那样迅速渗透到中国的县级市场。
    2007年年底，上汽通用五菱的网络覆盖到了中国25%以上的县级城镇。但是长安微车急起直追，县级网络覆盖达到了30%，经销网点已经超过800个，无论是在县级网络的铺设上还是在整体网络的数量上，都已经超过五菱，形成了微车企业中最大的一个销售网络。
    长安微车销售公司鼓励经销商继续往下走，往县、往乡镇走，但是考虑到建设网点的投入产出比，会相应地给予他们建点补贴。比如如果一个经销商的子公司或者说其二级网络和其总公司不在一个省级行政区，则该子公司作为一级经销商进行评价。“我们对经销商的支持力度比任何其他对手都要大。”罗志龙对《汽车商业评论》说，“经济稍好的县，我们都已经进去了。”
    目前，包括重庆、四川、云南等重点地区的西南市场是长安的根据地，此外，浙江、江苏、广东、山东、河南以及河北等地也是长安的重要市场。上汽通用五菱也想争夺这些市场，除了西南地区它不能撼动之外，其他重点市场是双方争夺的焦点地带。
    在网络向下延伸到二三级市场的时候，长安微车特别强调广告向下推广的力度。普通的做法是在农村刷墙体，“品质源于实力”的长安微车品牌口号、长安之星2的“新形象、新空间、新品质”口号亦是随处可见。“农村太大了，微车推广并不容易。凡是广告达到率比较好的区域，我们对当地的支持补贴力度就大。”罗志龙说。
    值得一提的是长安微车2008年上半年进行了一次百县万乡巡展活动，长安微车让产品直接深入到客户群体中去，他们在每个地方花两三天时间进行产品的集中展示，搞讲座搞表演搞抽奖，事前先发传单造势，令人印象深刻。
    营销网络的推广能力固然是经销商运营能力的一个体现，长安也是将其单独列为“5+1”工程的一个重要组成部分，但是在网络向下延伸的同时，经销商的整体运营能力的提高可能是重中之重。
这些能力包括销售能力、服务能力、市场能力、客户关系管理、财务能力。长安微车销售公司一方面通过公司层面组织的培训来提高经销商的这些能力，同时也通过考核补贴的方式来促进经销商自我提升能力。
    与此同时，长安微车销售公司更强调其网络的形象店建设。这种形象店分为5个等级的销售形象店和4个等级的服务形象店。罗志龙说：“先前我们的网络是有点乱，什么样的都有，大卖场的也有，拉个横幅就算卖车的也有，现在我们在逐步规范，形象店数量和县级网店的数量是一样，也是考核我们工作的一个重要的指标。”
    需要指出的是，在建设销售和服务形象店的同时，长安微车强调建设4S店，同时推动渠道的销售和服务一体化进程。“销售网络和服务网络分开不利于提高我们整体的营销水平，也不能保证渠道的盈利能力，”罗志龙说，“我们要求好的销售店增加服务功能或者好的服务店增加销售功能。”
    公司每季度派人对每个网点进行名为C-DOS的考核，考核的各项内容由网点填写的“6表1卡”为重要依据，奖勤罚懒，优胜劣汰。
    在2008年夏天长安星光4500的海南发布期间，长安召集海内外经销商开会，徐留平特意要求给他们播放了《功夫熊猫》中熊猫练功的片段，旨在鼓励大家继续向前。徐留平说：“我们工作的核心就是必须要围绕着顾客忠诚度的提升，围绕着顾客价值的创造，来全面提升我们的工作。”

感觉

好长哦，眼镜都花了哦

老灰狼

文章写得很实在，期待长安的发展:lol